在过去的10年里，我合作了数百场银行业的培训。我经常感到惊讶的是，我对银行业的专业和技术方面并不是很熟悉。我曾经很熟悉它，但随着银行产品创新和技术创新的发展，过去的技术已经不再可用。走上讲坛。但我发现银行业的专业技能很强。这些年培训最大的问题不是难以向同行学习，而是缺乏向其他行业学习。无论是工商银行、建设银行、邮政银行多年的培训，还是最近农村合作银行的密集培训，急需解决的问题不是业务、技术、服务。症结大多集中在管理上，而管理的“手法不同”。路是相连的。”本文试图参考相关研究成果和个人经历做一些探索性思考，以期对他人有所启发。
一、银行组织管理中的几个关键问题
银行业是资金密集型、智力密集型的服务业。许多管理干部是从技术骨干或业务骨干提拔上来的，管理知识、管理思想、管理方法、管理工具储备有些不足。个别管理干部对具体职能事务和人事管理有专长，但在组织管理整体上没有整体组织思维。
从银行组织管理的角度来看，当前国内银行组织管理通常存在以下主要问题：
从现象来看：
管理团队常犯的十个错误
1.不知道该做什么？
2.被动等待/漫无目的地瞄准/兵闲则乱
3.盲目/盲目服从/盲目行动
4.做事随意/无章法/努力/无功绩
5.走错路/走老路/固执
6、有领导却没有决策指挥：放羊/盲目指挥
7、有管理者但没有管理行为：计划/组织/指挥/协调/控制
8.有组织但没有纪律/有规则但不遵守
9、有个人绩效，没有团队绩效。
10.责怪规则/责怪领导/责怪组织
个人英雄主义/山地主义
悲观主义/自由主义/逃避主义
管理团队存在“落后、破坏”十一项
1、业绩不佳、被动等待、创业疲劳。
2、不落实制度，钻政策漏洞的老糊涂。
3、工作调动，哪怕听到风声、雷声，也会留在老基地，一动不动。
4、他自诩跟随多年，但努力工作却没有任何功劳，绩效考核没能通过。他还是在炫耀自己的资历，想要看起来老一些。
5、人员老龄化，心态麻木，温水青蛙。
六、违抗命令，有组织无纪律，拉帮结派，占山为王。
7、人际关系复杂。你只能了解人，不能了解事。
8、老虎摸不到屁股，受不了挫折、委屈和打击……
9、少量资金就够了，业绩增长率低，没有长远规划，没有创业精神。
10、工资支出、坐席费、餐饮费大，管理腐败，管理成本高。
11.报复，去电梯里向老板投诉……
笔者发现，银行业现任总行行长均具有多年从业经验，年轻有活力，事业心强。当被上述问题困扰时，通常想到的是这个人有问题。国内很多银行业都是由国有体制转制而来，整体薪资待遇高于大部分行业。解决人的问题，只从个人、个人事出发，是治标不治本。本质上应该是组织管理。要加强和改进。
银行业组织管理的本质关键
企业文化：
1、企业文化建设发展不平衡，部分分支机构尚处于起步阶段。
2、思想认识存在较大偏差，部分银行对企业文化建设重视不够。
3、企业文化建设上下级联动不够，没有形成合力。
4、企业文化建设与业务运营发展结合不够紧密，两张皮形同虚设。
5、职能分工不明确，员工对企业文化缺乏认同感。
管理系统：
1、管理模式不合理，多为单一的直线职能管理。
这种模式的最大特点是总行、分行、支行是一条线，不是万能的。信息往往无法及时传达，导致难以对不断变化的市场做出及时反应。在相当一部分商业银行的管理中，由于不能适应市场经济发展的管理创新要求，导致企业经营困难甚至陷入困境。银行的运营要求是快速、高效。由于业务量大、工作繁琐，如果管理模式不能改进，问题就会越积越多。
2、管理策略意识淡薄，追随同行潮流，盲目/盲目打字/盲目追随，什么都想做好，却没有做到最好。
许多银行制定了发展战略，但战略管理效率不高，有时还存在滞后。究其原因，是银行公司普遍重视市场经营，偏向多元化经营，不综合考虑长远发展，导致管理意识缺失。管理团队老化麻木，资金观淡薄，资金运用不积极。一些政策性银行和政策性业务实行多级协调，实施成本非常高。一方面，基金管理本身的行政成本非常高；另一方面，由于地方政府行政人员冗余，部门、单位之间相关职能缺乏有效定位，组织管理成本增幅也过高。这些问题在很大程度上侵蚀了银行资金的实际效用。
3、银行管理理论和内容不适应决策需要
在我国传统经济管理时代，银行的经济增长模式来源于老机器、传统技术、政治经济学理论指导。这些都背离了知识经济时代创新管理形势下的理念。银行管理也是基于最基本的计算机。软件、人才素质、产品创新、服务创新、资源整合、资本重组等无形资产比重不断提高。然而，目前国内银行管理理论及其内容很少涉及无形资产。传统的商业银行管理理论和内容已经不再适合投资决策的需要。
4、改制后商业银行经营总体指导思想出现偏差。
从总体管理看，不少境内改制商业银行偏离了总体指导思想，导致内部监管和内部控制受阻、内部监督弱化等问题。银行业市场化改革以来，商业银行不断调整市场定位。在调整过程中，“重发展、轻监管”、“重绩效、轻管理”、“重激励、轻监管”的不良现象时有发生。发现，各地分公司的一级代理商很容易与总公司形成“跟在后面”、“各做各的”、“内部扶持别人”等矛盾，而忽视了总行出现的问题。审计、审计、风险管理和控制系统。弱化检查审计体系在银行经营中的功能和作用。
人力资源：
1、总量严重超标。由于工资、收入等原因，很多打工者都是靠关系进入银行。每家银行都挤满了注册正式员工和临时工。人均业务量、人均资产利润率、员工劳动生产率与国外金融同业和国内优秀商业银行相当。与明显差距相比，减员增效的任务十分艰巨。关键是很难减员或者根本减不了或者减不了。
2.资源分配不合理。由于各地区地理环境和经济条件差异较大，银行人才资源分布极不平衡。具有高、中级职称的人才大多集中在地级以上分行，而直接从事业务经营和经营的基层分行高、中级专业技术人员很少。这与银行业务的快速发展极不相符。
3、学历结构不合理。不少银行一线人员存在一定缺口。但由于政策限制，近年来仅引进本科生。然而这些人长期在前线，常常心神不宁。高学历低能力的现象十分普遍。地级和总行有能力、有素质的人才很多，但体制机制不灵活，人才高地因内讧、内讧而不能产生人才效益。
4、年龄结构不合理。由于人员臃肿严重，不少银行全面实施裁员以提高效率。有些行多年来几乎没有访客，导致年龄差距和老龄化。高级管理人员大多是高学历、高素质的干部，年龄在30岁至40岁之间。下属分公司行长年龄一般在35-45岁之间，有的更年长。许多银行员工的平均年龄达到40岁，其中40岁以上的员工超过50%，30岁以下的年轻人不足10%。结构极不合理。
5、人才氛围不佳。具体表现为：一是思想认识滞后。有的银行领导不重视人才工作，宁愿重用平庸的人，也不愿使用有才能的人。二是人员管理滞后。目前，不少银行的领导班子主要以行政任命为主。也有少数领导干部在管理干部时不评价自己的政绩，而仅根据主观好恶和个人情感印象进行评价。三是培训机制滞后。培训体系、实施方式、培训内容还不完善。
2、解决银行业组织管理的症结
从组织管理的角度来看，任何组织管理都应该具备三个基本管理制度
一是垂直垂直系统
二是横向协作体系
三是网格检查系统
国内银行没有内部权力改变整体制度，但如何在现行管理制度下做到最好，是管理团队的共同责任。
中国的任何一家银行都具备这三项基本管理制度，并且正在逐步完善和落实。关键是人没有做对、没有做好、没有到位！
垂直指挥系统注重效率。有令而不能遵行，有禁令则无效率；
横向协作体系注重效率，堆积如山、碎片化，不会发挥应有的作用；
检查和反馈系统控制性能。人文主义和工作不敏感无法控制绩效。
垂直指挥体系的本质是命令和服从；
横向协作体系的本质是团队合作和责任；
检查反馈系统的全部目的是为了安全起见并保持怀疑。
相关制度体系请参见专题文章。其他组织管理系统只是这三个基础管理平台的延伸和补充。
根基不牢，地动摇。
3、银行组织管理培训
1、银行管理团队接受了很多培训，但缺乏培训！
谨向我们的合作伙伴表示感谢！
穿上军装，只有军人，没有学生，只有学生，没有岗位
军旗狩猎、军歌嘹亮、军事管理
2、银行管理团队培训多说多听，学而不学，知而不行！
从“海量的人群”中推导出“管理团队容易犯的十大罪”，然后迎头、面对面的培训
管理团队就是要骂，骂到点子上，骂到心上，骂到痛处，骂到服气，骂得越舒服，训得越狠，越有效果。是。
3、银行管理团队培训缺乏对其他行业的借鉴，在行业榜样面前只有借口。
悲伤是件好事。如果你不悲伤，你的记忆就不长。认真点吧。如果你不认真，你就会麻木。只是学习不同的专业。你无法从同事身上学到严肃和悲伤。
4、银行管理团队培训重“术”而缺乏“道”。
如何用军事精神凝聚团队！
如何利用组织来控制你的团队！
如何运用智慧打造团队！
如何全面贯彻落实！
如何利用军校磨练人才！
银行业管理培训的几点思考一拖拓展户外拓展培训是国内最早从事户外体验式教育和情境培训的专业机构。公司主要致力于为企业、学校、党政机关、事业单位及各类准社会团体提供高水平、高质量的团队活动及培训解决方案一体化服务。一拖拓展夏令营、河北青少年军事夏令营、2022河北夏令营现已开放报名！开办特色青少年夏令营、少儿兴趣夏令营。6-16岁青少年夏令营、中小学生夏令营等，提高青少年儿童的生活能力和自信心。
