在惠普，为了表示对员工的尊重，从不记录出勤情况，我们相信每个员工都知道该做什么。惠普提倡走动式管理，即管理者有时间走动，主动询问下属有什么问题、需要什么帮助。采用开放式办公室，所有经理没有自己的办公室。各级管理人员与员工坐在一起，员工之间直接称呼对方的名字，而不是职位，充分体现了平等的理念。公司鼓励员工自发交流，员工可以在工作时间聊天。同时，公司还鼓励员工积极参加各类培训，鼓励员工平衡家庭生活和工作等。
尽管没有轰轰烈烈的宣传活动，也没有时髦的口号，但惠普多年来一直在用具体的举措体现其管理理念。这种方法体现了一个成功公司的文化，不能用简单的“目标管理”来概括。但目标管理确实需要这种氛围，惠普也确实尝到了目标管理的好处。因此，有些人虽然离开，却是“笑着离开惠普”，这与“公司不是我家”的抱怨和失落形成了鲜明的对比。
我们公司习惯称惠普的做法为人性化管理。它体现了一种充分发挥个人力量和责任的管理原则，同时为人们的关注和努力指出一个共同的方向，建立合作关系，使个人目标和公共利益互惠互利。协调。这本质上就是德鲁克所说的“通过目标和自我控制进行管理”或“目标管理”。
从惠普身上，人们可以看到，目标管理是基于对人的积极性和能力的相信，而不是对人的“控制”。以人为本的管理当然是从人开始，一切围绕调动人的主动性、积极性、创造性，实现个人与企业的共同发展。目标管理下的“人”具有很大的自主权，强调员工的自我管理和自我控制。
德鲁克一直主张企业领导者不能简单地依靠行政命令来强迫各级下属做好本职工作，而应该想方设法调动下属的积极性，使他们的优势得到最大程度的发挥。引导他们确定自己的目标，管理自己，找到为实现目标而努力奋斗的方法。同时，下属的目标也必须与公司的总体目标保持一致。让一群平凡的人在组织内做出不平凡的事情。
设定目标绝对是“领导者”的责任。此外，领导者还需要激励员工完成这个“目标”。当然，现在我们所说的“管理者”，大多数情况下都是指“领导者”。管理者该如何“领导”下属？
苹果电脑公司的创始人史蒂夫·乔布斯说过一句话，这或许可以被视为管理与领导力之间的经典区别：“管理是说服人们做他们不想做的事情，而领导力是说服人们做他们不想做的事情。”他们不想做的事情。力量激励人们去做他们从未想过能做的事情。”
德鲁克认为，“领导力”就是：将人的视野提升到新的高度，将人的绩效提升到更高的水平，发展人超越平常极限的特性。
事实证明，在德鲁克心目中，领导者首先要激发人们的积极性。同时，领导者在引导人们做这些事情时，必须最大限度地发挥自己的优势。只有这样，才能完成人们的工作。性能达到前所未有的水平。这时，人们工作并不是为了养家糊口，也不是为了自己的虚荣心而工作，而是真正把工作当作一种乐趣，一种实现自身价值的行为。在这种情况下，人们可以自愿努力工作，无需管理者监督，也无需以奖金为诱饵。在这种情况下，个人优势得到发挥，企业目标得以实现，个人心情愉悦，组织绩效得到提升，组织发展和个人发展在这样的环境中得到最大化。
富士的“面向客户、服务社会、发展员工”三句话很好地说明了社会、公司、员工之间的关系。在谈到员工发展时，富士胶片这样解释：“发展员工就是创造广阔的个人发展空间，提升员工的价值和使命感，提高员工的工作和生活质量。”富士胶片的“员工发展”与惠普公司的“目标管理”有一个共同点，那就是：管理者在实施目标管理时，必须把员工视为公司的“资产”，而不是“管理”和“控制”的对象。他们必须以某种方式对待员工。保持尊重，即使是批评也要以友好的方式进行。他们的“管理”也必须“以人为本”，同时充分授权给各级管理者，让每个人都可以按照自己的意思去做事，而不是简单地执行上级的决定，这样每个人都能获得收获更大的成就感。
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